给朋友的公司写的，没什么理论，主要目的是帮助非HR出身的管理者大致掌握招聘流程和技巧。供大家参考。
　　
　　一、招聘要求的确定
　　如果JD管理得好，可以以JD为标准确定招聘要求。但是大多数情况下，JD会有所滞后，所以在招聘前，应当重新确定招聘要求，其中有的条件是可以在广告上写出来的，有的只是内部掌握的。
　　
　　已有职位：对现有/原任职人做简单评估，在原招聘要求的基础上进行修正即可。
　　
　　新职位：根据具体职责分析招聘需求。如果发现不同职责对个性上的要求明显冲突，则必须对职位重新定位。有时也需要考虑与现有人员在能力与个性方面的搭配。
　　
　　二、发布招聘信息渠道
　　渠道 优点 缺点 适用范围及其它
　　招聘会 可以当场与合适的应聘者交流；可以直接接触到有强烈转换工作意向的人群 人员良莠不齐，如果是应届生招聘，到位时间没有保障。 用人部门主管必须亲自去现场；要求尽快到位的初中级岗位或是对应届生的招聘。
　　网络广告 快捷，费用低 简历筛选量大 长期招聘的职位51job适用于要求不高的初中级职位zhaopin.com适用于要求比较高的职位
　　日报/晚报类平面广告 覆盖面广，形象好 费用高 目标应聘者可能没有上网习惯。广告必须做得比较醒目。
　　招聘类报纸广告 可以直接接触到有强烈转换工作意向的人群 一般来说，层次不高 需要尽快到位的初级职位
　　职业介绍机构 费用低 人员素质低，效率不可预期 替代性强的临时或初级职位
　　猎头 有针对性，效果有保障 费用高，时间长 高级人员
　　熟人推荐 高效，有针对性 范围小 除了互相监督的部门不能互相推荐，其它岗位均适用
　　
　　三、简历筛选
　　在简历充足的情况下，一般以下情况可以直接淘汰：
　　l 不注明性别；
　　l 没有联系方式；
　　l 硬件不符（如学历，工作经验，性别，某一特殊技能）；
　　l 错别字或是不通顺的语句；
　　l 逻辑不清；
　　l 目标职位从极高到极低，写了一串，甚至各不相干；
　　l 刚回国的海归；
　　以下情况也需要慎重考虑：
　　l 申请工作时间长，待遇低的初级职位，住处却很远；
　　l 频繁转换工作；
　　l 上一份工作与所申请职位有巨大反差；
　　l 年轻，在小公司，但头衔又很大；
　　
　　三、通知面试
　　即使是打手机，也要确认接听者是否就是应聘者；
　　先问对方是否方便接听，然后再说正事；
　　如果对方是应聘者的同事，则绝对不能说是招聘的事；
　　找到应聘者本人，首先告知应聘者，我们的公司名称，正在招聘的职位，问他现在状态如何，是否还有兴趣。
　　然后再说面试的时间，地点，路线，要带的证件。
　　最后再告诉他公司电话。
　　
　　四、面试
　　从头到尾由HR人员接待面试者，切不可由前台代劳。在面试中，面试者要少说多听，不流露自己的偏好，最好能做到表情始终如一。即使面试结束了，除非是最后一轮面试，否则不要教应聘者下次遇到同样的问题应该怎么回答。面试时间不要短于20分钟。
　　
　　首先，确认应聘者姓名，主动自我介绍姓名，和应聘者握手，带其进入会议室，指定座位以及衣物放置处。（观察：是否准时，如果迟到是否事先打电话或道歉，衣着与举止是否得体）
　　
　　请应聘者填写表格，告诉其填写完毕后如何找到自己。（观察：表格填写是否完整，如果不完整，是哪些地方）
　　
　　正式面试开始前，先大致介绍面试所需时间，程序，特别要强调的是首先是公司对个人的了解，然后会留出时间向应聘者介绍公司的情况以及回答其提问。
　　
　　先花一点时间说些不相干的话或是不重要的问题，让应聘者放松。然后开始正式面试。
　　
　　可以先让应聘者自我介绍。（观察：自我介绍与简历是否一致，思路与表达是否清楚，能否抓住重点，并在叙述的过程中根据对方的反应进行调整）在过程中，可以随时提问，也可以在应聘者介绍完毕之后再集中提问。
　　
　　关于过去工作的提问：
　　个人具体职责，某件事具体是如何做的，公司/部门内的组织结构如何，典型的一天或是一件事是怎么样的。上级与下属的职位，职责划分，下级的数量。离职原因等等。
　　
　　对沟通能力的观察：
　　l 是否能理解别人的意思（是否能理解提问，甚至故意把问题提得模糊不清，看应聘者如何对付）
　　l 是否能把复杂的事情简单化（例如用三句话说清一件事）
　　
　　承担压力的能力：
　　l 过去工作中觉得最为难的经历
　　l 故意表现得不耐烦，挑剔，甚至愚蠢，不讲道理，看应聘者的反应。
　　
　　团队合作情况：
　　l 谈谈过去的团队
　　l 喜欢什么，不喜欢什么
　　
　　工作兴趣及稳定性
　　l 喜欢做哪类工作，不喜欢哪类
　　l 喜欢什么样的公司和环境
　　l 未来的计划
　　
　　与主管是否能合得来
　　l 谈谈过去的老板
　　l 喜欢什么，不喜欢什么
　　l 在哪种领导风格下，自己能发挥得最好
　　
　　保密意识
　　l 问一些关于过去公司的敏感问题。
　　
　　责任感
　　l 设置一个场景，在完全不是个人过错的情况下，对别人的承诺无法实现，看他如何处理。最好是过去实际发生的例子。
　　
　　其他
　　l 要考察任何一种行为模式，都需要准备两个问题，一个是让应聘者用以前的实际事件举例；第二就是案例研究，如果应聘者实在想不出什么例子，就给他设置一个场景，看他怎么处理，如果是选择题，就一定要是各有利弊，看不出绝对好坏的。
　　l 如果发现应聘者在用套话回答，一定要制止，必要时可以强硬。
　　l 要详细了解对方过去的薪资和期望待遇。
　　l 在复试中，如果有什么疑问，顾虑，可以和应聘者开诚布公地讨论。
　　l 一定要充分介绍公司和职位的负面因素，让应聘者做足心里准备。
　　
　　五、背景调查
　　对关键职位以及面试中有所怀疑的应聘者，都要做背景调查。
　　
　　给应聘者的原单位打电话，但不要找应聘者自己提供的证明人，由总机转人力资源部，核实后再请人力资源部转业务部门核实情况。
　　
　　如果应聘者的主管已经离职，又确实需要从他那里了解情况。可以先和人力资源部核实姓名与电话。
　　
　　通常在背景调查中，大部分人都愿意多说好话，负面的意见都会比较婉转，所以一旦有这类迹象，一定要认真对待。就最有顾虑的问题，可以告诉对方本公司的具体情况，问对方觉得这个应聘者是否合适，会不会有什么问题。